首页
航空书屋
测评产品
科技发现
区域论文
主页 > 测评产品 >佳世达董座土鸡精神,组台湾最强智慧医疗舰队 >

佳世达董座土鸡精神,组台湾最强智慧医疗舰队

时间:2020-06-18      浏览:281
佳世达董座土鸡精神,组台湾最强智慧医疗舰队

这是一间从显示器卖到助听器,甚至连人工肾脏服务都提供的企业。

它,是佳世达,去年净利、EPS 双创 10 年新高,4 年市值成长近 3 倍,台湾目前在智慧医疗领域布局最深的集团。

它的前身正是曾因为购併西门子案,而声名大譟的明基。那场购併案,曾让其成为台湾史上最大的国际购併案,但也造成明基 300 亿元的亏损,元气大伤。

然而,成也购併,败也购併。现在,佳世达董事长陈其宏正靠着购併,再创新局,成为新一代的造局者。他,做了什幺事?

他接的公司……净利率剩 1%
显示器本业市场饱和,中国追兵逼近

故事,从一位「土鸡 CEO」走马上任开始。

2014 年,佳世达前董事长李焜耀,拔擢已在佳世达服务逾 20 年的陈其宏,接下集团总座位置;去年,再升任集团董事长,完全交棒。

然而,4 年前陈其宏接手的,是一家自 2008 年起,连年累计亏损近 70 亿,净利率只有 1% 的企业。

时间,并不站在佳世达这边。当时,液晶显示器市场已趋成熟饱和,代工毛利越来越低,中国供应链追赶的速度越来越快……陈其宏心想,守成已不够,他必须加速转型。

他盘点现有的资源:佳世达有明基医院,等于是现成的通路,但有了通路,还必须快速导入不同的产品线,才能成为医疗解决方案提供商,而要自己从无到有发展实在太慢,唯有与他人组成联合舰队,胜算才会高。

然而,12 年前,佳世达的前身明基,才因购併亏损高达 300 亿元。「大家就会问,Peter(指陈其宏)怎幺还在谈购併,你不怕吗?」陈其宏说。

但,正因为付过天价学费,他见识过,购併败局的真正样貌。

要避免失败,多聪明的盘算,都抵不过领导人亲力亲为,去掌握人心、细节。

他学土鸡「一直跑」,亲上火线
近百家合併子公司,一一上门解痛点

陈其宏说:我是一只土鸡!就是一直跑。

农村出身的陈其宏,从小就天天帮家里挑一百多斤的竹笋,虽然长不高,但小腿是出了名的健壮。访问时,他当着《商业周刊》採访团队的面,掀起自己的西装裤,「你看我的小腿肌!」他还得意的笑说,「KY(指佳世达荣誉董事长李焜耀)小腿肌也很大,但没有我的大。」

土鸡的体型特色,就是腿肉发达。3 小时的访谈中,陈其宏总共提了 8 次「亲力亲为」。「这是最难的,难道每个大主管都愿意像我这样?个位数(股权的公司)你也每个礼拜跑?我就每个礼拜跑啊!」

佳世达旗下有约 100 家合併子公司,陈其宏 4 年累计投资 80 亿购併,这些企业规模普遍并不大,有意思的是,其购併方式非常的「循序渐进」,多是两阶段进行,刚开始是个位数比率持股,之后才拿过半股权。

如同双方结婚一样,从相知到成婚的阶段,陈其宏追求得非常「勤」,平均花一半的时间在新事业上。

一个营收千亿的集团负责人,每週,就会钻到被投资企业的公司里,这些公司规模可能才数十亿元,但陈其宏一到公司就是问:你有什幺需求,我能为你做些什幺?

如果,卖商品,是要找消费者的痛点,跟他人合作,陈其宏就是先解决对方的痛点。

他甘愿当配角,凡事先利他
做到对方满意再提高股权,升级主角

「你说你缺业务的头,好,我调给你;缺 RD(研发),我不一定调给它,但你开 project(研发计画),我帮你做。」陈其宏说。

「Peter 很低调,非常非常务实。」友通独立董事周光仁观察。

比如,做 POS 机的拍档科技,受限于营运规模,研发团队仅能维持在 30 人左右,顶多能并行 1、2 个案子,陈其宏就点出,佳世达有上千名研发人员,可以分担开案压力,「现在案子都我开,它要什幺我就开给它,负责帮它生产,它专心做品牌通路行销。」

又或者,做工业电脑的友通,多年来一直想关掉在深圳的工厂,但开厂容易,关厂难。佳世达进去不到 3 个月,就派出律师、法务团队协助评估处理,拔掉这根长置在友通心头的肉中刺。

过去,如拍档、友通这类中小型厂,产品都属于少量多样性质,通常没有代工厂愿意接单。陈其宏集结这些小舰队后,就鼓励大家把产品都聚集在佳世达工厂后生产,让少量多样产线,也能有规模经济。但他也跟大家说:「我比你强,就用我的,你的关掉,如果它比我强,那我的关掉。」

他说,合作,是先当好配角,让对方满意。「我是利他,先让你赚钱,」最后他再问:你满意了吗?若双方经营团队都满意了,才是逐步提高股权、配角变主角的时候。

自去年 10 月底,佳世达成为友通大股东后,友通今年第一季营收交出年增 25% 的好成绩;去年才取得经营权的拍档,今年第一季营收年增率也达 11%。

他在一场会议被拒 22 次,不退缩!
耐心找可互补伙伴,製造合作幸福感

比起「竞争」,要学会「合作」,真的很不容易,这是台湾企业极陌生的一门课。

「这些真的要很有耐心,坦白讲我是很有耐心的人。」陈其宏说。

比如,他得先找对合作伙伴。所以他有 10 到 15 个特助,每人每年的 KPI 就是:找出一个可以跟佳世达互补的合作伙伴。

找对了,就要够坚持。曾经,有一家公司坚决不让佳世达入股,陈其宏不断说服才成功。会议结束后,对方总经理告诉他:我实在太佩服你了,我算过,刚刚我们董事长总共拒绝了你 22 次,一般人早就掉头就走!

购併了,还必须塑造正向氛围。每次,佳世达入主一个企业,第一步就是先帮公司每间厕所都换上免治马桶、增添饮料零食柜,他说,这就像一个象徵符号,让所有人感到换了老闆更幸福。

助听器通路商虹韵创办人王安说,就连才 5、60 人规模的虹韵尾牙,掌管集团上万名员工的陈其宏,都会亲自参加,让大家感觉是一家人。

上述还只是对外,对内,他还得让大家放弃本位主义,愿意协助新伙伴。

明基听力总经理沈胜龙说,每季的业务说明会,陈其宏会先肯定现有事业,为公司带来稳定基础,同时,他也会传达变革的必要与决心,「讲久了,我们都知道这是他的决心,不会撼动。」

他也直接动组织架构,整合后勤单位资源,去支援不同的子公司,架构一变动,KPI 也会跟着改变。「我就是要影响你。」陈其宏说,他透过改变 KPI 导引员工行为,让员工愿意支持新事业发展。

他从罹癌学会的事:人定胜天!
无惧风险,「一旦接下就不会只守成」

一个千亿企业的老闆,会把自己形容为土鸡、配角,只因其选的路,很难。

10 年前,大家都看到医院通路含金量很高,但只有他坚持下去开医院。陈其宏初接任总经理时,明基医院一年亏损 10 亿,2017 年,全年终于获利;去年,又购併台湾前三大助听器通路商虹韵,让后者把助听器产品卖入其医院通路,同步,佳世达原有的辅具、护具等医材产品,也能搭售于虹韵原有通路。这让法人对其后续开始有想像空间。

我们问陈其宏,无论是购併或是跨医疗领域,他从不担心过高的风险吗?

他却回答:人定胜天。

11 年前,就在佳世达正历经品牌、代工分割的动荡调整期,陈其宏曾面临人生最大考验:鼻咽癌。因为药物治疗、鼻腔开刀的关係,他的脸上长满痘子,每天戴着口罩,头髮掉了大半、口腔溃烂,只能吃流质食物,但他仍加入集团整顿行列,坚持每天上午到医院治疗,下午回到公司上班。

当时,他在集团担任明基产品技术总经理,后来佳世达总经理熊晖因面板业反托拉斯法案诉讼,于 2013 年赴美入狱服刑,接任总经理的黄裕国也没有待多久,李焜耀便在 2013 年底,找他接下总经理位置,他思考良久,才决定接棒。

「我一旦要接下来,就不会只是守成!」

就像腿力强的土鸡一样,他相信,路,总是能走出来的,就算这跟过去我们习惯的成长路径,如此的截然不同。